上世纪八十年代，韦尔奇担任GE总裁。他在任20年，通用收购了1000多家公司。同时，关闭和出售那些在全球市场上没能占据第一或第二位置的经营单位，以此来进行业务重组，保持公司发展的持续性。其中，八十年代中期，通用收购RCA，与法国汤姆逊公司互换业务，九十年代末收购霍尼维尔公司最具代表性。它们奠定了现在通用公司的业务基础。

●美国司法部1986年5月通过了审查，允许美国通用电气公司(GE)和RCA公司合并。GE公司从RCA公司获得了64亿美元的资金。新开拓的卫星通信业务在全球市场占据重要位置。同时，GE开始生产和销售光导摄像管。并获得了NBC广播电视的业务，至此娱乐业成为GE重要增长点。

●1986年，GE用家电和电视业务与法国汤姆逊公司的医疗诊断器械业务进行了交换。通过交换，GE加强了医疗集团的业务，规模为世界市场一流。

●1999年，GE通过免税合并的方式以450亿美元购买霍尼维尔公司，其中包括部分债务。作为这项协议的一方，公司的股东将以l股霍尼维尔公司的股票兑换1.55股通用电气公司的股票。而通用电气公司将获得霍尼维尔公司l9.9%的外部流通股。霍尼维尔公司在航空电子、自动控制、微型涡轮技术等领域都处于世界领先地位。通过合并，通用电气已很庞大的飞机引擎和服务业务规模再扩充一倍，其塑料制品、化学用品和工业控制子公司也得到了进一步发展。自动控制技术和产品达到了世界水平。

从1986年至2002年，GE通过一系列重组使业务范围大大增加（如图所示）。

同时，通用加快了全球化进程。比如，飞机发动机集团加强了与法国Snecma公司的同盟关系；医疗系统与日本横川电器公司合资成立横川医疗设备系统公司；与韩国三星公司合资成立SMS公司；塑料部门与日本的Mitsui公司和Nagase公司分别建立合资企业；工业系统部门与日本FANUC公司合资建立了自动化企业等等。为了加强管理，通用建立了全球战略经营单位（如图）。

90年代以来，西方主要工业国家经济的迅速回升以及信息技术与网络技术的迅速发展，给跨国公司带来了新的机遇和挑战。众多跨国公司开始意识到，竞争优势的主要来源已不仅仅是研究不断变化的环境并制订与之相适应的战略，而是以不断变换的方式调动其资源以成功地实施战略的能力，即公司的组织管理能力。通用开始对其组织结构进行扁平化改造。将各个区域全部撤销，使得公司的沟通联系大为改善。此次重组的效果十分明显，GE的净利润从1986年的15.1亿美元迅速增长到2000年的93亿美元。

2001年，伊梅尔特上任伊始，便遇到了“9.11”和全球经济的衰退。他领导通用电气进行了一系列业务和治理结构重组，让GE在多元化方面走得更成功，并恢复了两位数字的利润增长。

目前，在按国外资产排名全世界25家最大的非金融业跨国公司中,GE排名第一。持续性经营业务在2007年全年表现出色，实现了225亿美元的利润额，比去年增长了16%。每股收益由2006年的1.86美元增至2.20美元，涨幅达18%。全年持续性经营业务收入达到1730亿美元，增长14%，其中9%为有机增长。全球性收入持续走强，增幅达27%，总资产平均回报率（ROTC）增至18.9%，2008年全年，预期每股收益至少增至2.42美元，涨幅为10%以上。

GE现任首席执行官伊梅尔特从2002年开始对GE进行组织调整，将GE旗下的13个业务系统，重新整合为11个业务系统，飞机发动机集团和运输集团整合为GE运输集团；工业系统集团和消费电器产品集团整合为消费与工业产品集团，而工业系统的一部分业务则被规划到其他业务集团；此外，工业系统集团和特种材料集团各有一部分业务被整合成新的GE基础设施集团。此次重组按照“以客户为主导，以市场为中心”的原则来合并同类项，即将同一类客户服务的业务系统都归为同一组织。之后，GE又将产业部门调整为六个：基础设施、工业、医疗、商务金融、消费者金融、NBC环球。

2008年，GE公司决定精简组织架构，并对旗下部分业务进行调整，以提高业务运营效果。GE计划将产业部门从六个重组为四个，新的架构包括两个基础设施部门，该调整立即生效，且不涉及人员的削减。而根据新的业务调整，GE新产业部门将围绕技术基础设施、能源基础设施、金融、NBC环球四个领域。另外，GE宣布将出售具有百年历史的家电业务，引起全球多个家电巨头的兴趣，目前包括中国海尔、韩国LG电子等均有意参与并购重组。

   1 2  

   1 2