引言：上世纪70年代经济停滞和“9.11”事件发生后，GE进行重组；二十世纪初，德国大规模的经济危机爆发时西门子重组；2003年阿尔斯通濒临破产时进行重组。这些经验表明：重组是企业摆脱经济危机、获得重生和发展的有效手段。为此，本刊特推出此专题连载，探寻这些装备制造巨擘的重组之道，以飨读者。

GE公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。主要经营发电机、灯丝和绝缘材料、电气火车、电灯和整流器等业务。此时，GE公司的产品较为单一、产量较大，需要管理层强有力的领导。因此，GE采用了相对集权的组织管理结构——直线职能制（如图所示）。

到该年年底，通用电气就盈利近300万美元，同比增长30%，可以说这次重组为GE的发展壮大奠定了坚实的基础。

从二十世纪初到七十年代期间，通用电气公司以自建、联合、收购等方式大大扩展了业务范围。从较为单一的电气产品扩展为医疗、飞机引擎、商务融资、消费者金融、广播、保险等多个领域（如图所示）。

在这一时期，GE工业化进程明显加快，企业组织规模日趋扩大，产品从单一性迅速向多样化发展。市场从国内进一步向国外扩张，使组织面临的环境日益复杂多变，所有者愈来愈感到经营能力的缺乏，实现所有者与经营者的分离、分权成为必然趋势。GE对其治理结构实施了两次重大重组。

第一次重组是GE的组织结构从直线职能制转变为事业部制。事业部制组织结构满足了GE公司产业多元化、品种多样化、有多个独立市场，而且市场环境变化较快的要求（如图所示）。

随着GE的迅速扩张，事业部越来越多，自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个，这使得组织的协调成本加大；而美国70年代的经济停滞，更加剧了企业的困难。于是从1971年开始，GE在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部），统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责； 事业部日常事务决策，向执行部报告，以加强协调。其后一些大企业也相继采用类似结构,它反映了70年代大企业的集权倾向。

经过重组，在1966-1976年11年间，GE销售收入增长一倍，由71.77亿美元增加到156.97美元；纯利润增长两倍多，由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。1977年的总资产达136亿美元，销售总额达175.15亿美元，这一年的纯利润为10.88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38.4万人。

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