Industrial Scientific Corp，是一家生产便携式气体检测仪的公司，实行精益生产已经有五年了，公司主管精益生产的经理Marc Pagano说，公司采取的一个高级措施是计算每位员工产出率。当公司刚刚开始精益生产时，车间有100名工人，如今，只有64人，产量增加了30％以上。“你可以有不同的精益评估计分法，但用较少的人生产更多的产品是关键，也是人们关心并希望的。”

ISC的美洲生产经理Bill Smith说，与该公司的“员工第一”的理念相一致的，它教授员工透彻的精益概念，并鼓励员工在持续改进中承担主导地位。“我们授权一线工人在自己负责的生产流程中进行革新，把革新汇报给生产经理可以得到相应的奖励。公司每月有125个精益改善小措施。” Marc Pagano补充说，虽然公司并没有把这些措施用财务表计算出来，但是每天我们都看到改善。”

工业领域，按时交货是一个重要指标。Bill Smith回忆，当他在公司销售部门时，一般都是两周交货。员工发现，80％的产品被出售后需要补充20％的库存。“现在工厂有1—3天的准备时间。”

Watlow Electric

Manufacturing Co.

Watlow Electric Manufacturing Co.公司的主营业务是订制工业电暖炉、传感器、控制器和软件。由于公司的产品必须满足客户的要求，所以在生产成品之前有相当多的前期工作需要完成。在2004年之前，该公司的生产交货周期为20—30天，其中一半用于原始设计和上级审核，另一半的时间用于生产。该公司在每个车间内分出价值流，仔细分析每一个价值流的情况以便了解目前的情况。

精益改善经理Tom Lyons说：“我们致力于将共通的生产环节布置得更为接近，流水线式加工零件，因此可以加快生产速度，缩短交货时间。精益化的努力已见成效，产品制造过程减少到3至5天。

Watlow Electric Manufacturing Co.公司的另一项指标是参与到快速改善活动中的员工人数。公司在Hannibal的工厂每年平均举办30次这样的活动，300名员工中的90％参与了至少一项活动，60％的人参加了两项活动。资深咨询顾问Bruce Smith说：“更多人参与其中，则改善效果更好。”

Photo Etch

主营航空航天制造业的Photo Etch公司总裁兼CEO Randy Fry是坚定的精益支持者，他说，在竞争激烈的航空航天领域内，精益是必要的，航天领域内，要么按时间交货并且零次品，要么只能出局。

Randy Fry研究团队改组为三个单元，产生一体显示屏和控制面板，飞行模拟和训练组件，以及黑匣子。改组让公司生产时间从原来的12至18周降低到6到8周，次品率也急剧下降，一线工作人员从五万人减少到三万五千人。因此，公司有更多的精力开拓新业务，如模拟驾驶舱。

Photo Etch采取的衡量精益的标准是库存周转率和人均销售额。Randy Fry说，通常，航空业务的存货周转率小于2，而我们公司的存货周转率为7.5，将来希望达到15，这可以节省大量现金，人均销售额从4.9美元上升到12.5万美元。 （编译/ 陈曦）

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