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如果制造商已经采用了精益生产，那么在精益这条道路上，他们到底到达了哪个阶段，成绩如何，是优秀还是仅仅及格？应该怎么衡量精益生产？这是按照精益原则生产的制造商们需要问自己的问题，他们必须制定衡量其进展情况的指标。工厂内可采集到的数据数量非常庞大，而公司用来评估其生产运营的管理系统的复杂程度有时实在令人困惑。
专家认为，有一堆公司经常低估精益这个词，真正实现精益是需要持久的融入企业的精益文化的支持。Lonnie Wilson说，公司管理人员往往把精益当做一种时尚，看到别人都在做，就跟风做。通常，他们找一些精益工具，开始执行，然后跟踪、改善，但是，几年后，他们就会重新回到最初，因为他们没有把精益纳入其整个文化体系中。
制定精益指标
“重要的是，当企业制定衡量精益生产的指标时时不能仅局限于生产车间，而应该将整个企业都纳入到衡量范围内，例如财务上应收应付账款，或者后勤管理等都要成为指标的一部分。这样，衡量体系才够全面，而企业内的每个人都知道自己在做什么，会朝同一方向努力。” SAP美国，制造业客户价值网主管David Strothmann表示。
其实这是老生常谈了，当然，测量指标需要被落实，而最终改变实际操作。David Strothmann和其他精益专家警告企业说，将衡量指标部署下去是很简单的，但是如果指标没有被得当的具体的运用，则很有可能出现不良后果。财务与生产情况脱节时，就会出现一些错误判断。而这种脱节正在提起大家对精益会计的兴趣，因为它可以让公司站在支持和促进精益生产的角度上重新审视财务数据。
中小企业精益认证委员会的联合主席，新乡奖（为纪念丰田生产方式的创造者新乡重夫<shigeo Shingo>而设立的生产品质奖）评审之一，Larry Anderson，赞成Lonnie Wilson的观点。“你可以测量库存周转率和其他类似的事情，但一切都是相对的。最终业务的长期可持续性会告诉你到底精益与否。”例如，评审一家工厂时，Larry Anderson通过多种指标进行判断，例如看起来如员工人均利润率或决策企业正确的发展方向时的不足之处。但是，他补充说，他也会很重视检验车间的运行情况。“这是一种完事包罗其中的感觉，物流是否顺畅，材料是否运送到正确地点，是否员工们都有参与感，知道公司会在他们的工作的基础上进行改善，还是所有事情都一团乱？”
成功措施
《如何推行精益生产》一书的作者，精益生产专家Lonnie Wilson说，这很难，但也并非完全不可能，给公司一个大致的精益评分标准，因为每家企业的经营模式和竞争力都明显不同。他建议公司采取两个主要的标准，追踪自己的发展情况，看看是否取得了进步，然后将自己的情况与竞争对手的情况做比较。他指出，“最终，你采取的衡量精益的措施，目的都是让主营业务成为更好的赚钱机器，同时为公司的员工提供更加安全的工作环境。”因此，其实一些很容易计算出来的指标往往可以更准确印证出生产到底是否精艺。
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