美国汽车需要灵活性

改进、升级给工厂带来了挑战与机会。在工厂需要改进的各个项目中，专家认为，底特律三大汽车巨头最需要的一点应该是提高灵活性。

前丰田公司的雇员，现任丰田精益企业研究所高级顾问，教授丰田生产系统优势课程的John Shook最近在他的“精益管理”专栏中写道，汽车生产的内在灵活性至关重要。他指出，尽管丰田和其他厂商已经尽力减少产品开发的时间，但是，在市场上推出新车型仍需要大约4年时间。“这意味着制造商必须有很强的预测能力，他们要知道四年后消费者会对什么样的车型感兴趣，而预测是非常危险的，会带来风险。”为了规避风险，企业需要具备短时间改变生产型号的能力。John Shook说，丰田在其生产过程中大力加强灵活性建设，包括准时制生产（Just-In-Time），岗位交叉培训（Cross-Training）和看板式零部件补充方法（Kanban）。通过实施一系列措施，丰田已经可以在同一个工厂生产多种产品，每条生产线也可以生产多个产品，成为了“具有应对需求的变化的混合、匹配能力的”汽车生产商。

虽然这些概念对通用、福特和克莱斯勒而言并不陌生，但说到整体灵活性，他们还处于追赶日本对手的阶段。这是因为日本汽车制造商成功的必备能力之一就是快速地进行车型转变和改进，以便在日本国内市场占领一席之地。日本汽车市场充斥着很多小品牌，同时上市的车型也很多。而底特律三大汽车制造商的传统经营模式是在一直景气的北美市场上，根据经济形势进行大规模批量生产。北美汽车研究中心CEO兼总裁Jay Baron解释说，“我们的生产线每年生产25万辆汽车，市场非常大，全部销售出去不成问题，也不需要改变车型，因此，建立了某种生产模式后可以一直这样生产下去，这正是大规模生产高效的地方。” 当时，这种方式是适用的，那时的底特律三巨头如日中天，占据了绝大部分的美国市场：1963年通用轿车和卡车占美国市场的50%，福特占26%，克莱斯勒占12%。时过境迁，2007和2008两年，丰田汽车销量位列第二；2008年，底特律三巨头总共才有47%的市场占有率，其余13家汽车制造商都有多于1%的占有率。

想要生存下去，企业的灵活性必须提升，这是不争的事实，因为市场的需求不再像过去一样千篇一律，客户的喜好愈加变化无常。Edmunds.com网站的首席执行官Jeremy Anwyl称，汽车制造商必须能够及时回应“迅速变化的市场需求”，特别是当汽油价格波动让很多人欲哭无泪时，需求毋庸置疑地开始从“大型车”回归“小型车”。这是一个挑战，不及时应对就失去了明天。“根本的挑战是，一直以来，美国汽车行业是通过刺激使需求应对供应，而现在必须让供给应对需求。”

通常，汽车制造商们根据经销商的订单来判断市场需求，但是这并不完全可靠，因为如果经销商库存了某一车型，而市场上对这种车型有很大需求，但因为有库存经销商就不会大量订货，这样制造商对市场的判断就有偏差。

现在，消费者购车之前都会去互联网上看看，可见，网络是企业必须重视的一片领地。“但是，目前我还没有看到哪个汽车制造商在推出新车型之前会先在网络上看看，至少他们没有根据互联网的信息调整过生产销售计划。”

你们，我们，咱们

在人权至上的资本主义国家——美国，企业与员工之间的关系似乎总是很微妙。通用汽车、福特和克莱斯勒的重组减少了他们的负担，而这种负担正是日本竞争对手的优势所在。2008年“哈伯报告”指出，尽管底特律汽车制造商的生产能力有所提升，但是其盈利能力仍与日本汽车制造商有一定差距，原因就是底特律制造商需要支付高昂的医疗保险、退休金及销售提成。

通用的执行董事Ken Knight 说：“旧的工会联盟协议中非常关注每个岗位都是做什么的，目的是为了保证员工工作量不会超负荷以及就业不会降低，因此，绝不能出现一个人做两份工作的情况，如果有两份工作那就必须由两人来完成。这种做法几乎可以说是违背柔性生产的。”

但是，时代在变，经济危机差点让通用和克莱斯勒破产，这却缓解了底特律三巨头的劳工压力。

Ken Knight称赞联合汽车工人工会（UAW），在今年5月与通用签订劳工协议时“抱着解决问题的态度”。该协议给工人更灵活的工作时间和轮班秩序，使员工可以执行更多种的任务。

“几年前，在工厂里可能会有很分明的‘你们’和‘我们’，但现在出现更多的是‘咱们’。每个人，特别是经历过‘破产’危机后，更清楚地认识到这是“我们大家的公司”，如果我们都幸运地保住了饭碗，那大家都从通用领工资。所以大家现在想得更多的是共同努力，发展公司，而不是想到公司又克扣了他们什么，这是从前没有过的。”Ken Knight在解释现代员工管理时说。

底特律三巨头走过“生死边缘”后，对自己未来应该如何生存下去有了更深刻的认识：提升自身应变能力是适应恶劣经济环境的基础，他们正努力学习竞争对手的长处，重装出发。

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