期盼规划出台

“我国核电装备制造业在迎来历史性机遇的同时也面临巨大的挑战。”上海电气重工集团总公司朱根福在本次论坛上表示，近几年，各核电制造企业集团的重组和扩能力度很大，规划和规模在不断地扩张，都在着力打造以项目为依托、以设备集成供货能力为主体、以关键材料为支撑的核电制造产业链。这导致在核电装备制造的部分领域已经出现产能重复建设和相对过剩的问题。数据显示，我国已经一跃成为核电关键设备产能最大的国家。

他说，这一态势一定程度上是受外部环境的激励，因为过去两年签订了一大批设备采购合同或意向协议，不同程度地刺激了装备集团的扩能欲望。朱根福笑称：“水多了加面，面多了又添水……”

同时，核电装备制造企业的困扰在于，虽然核能作为清洁能源在我国能源中具有重要的战略地位，但目前现状是，调整中的国家核电中长期发展规划呼之欲出却又迟迟不出。面对订单纷至的局面，企业却又不知如何规划未来。

朱根福提出，国内核电市场长远发展需求究竟对扩能压力有多大？

当前订单集中究竟是阶段性需求的浓缩，还是未来常态需求的反映？核电设备供应链究竟要扩展哪些产品？如何走向国际市场？

他的疑问引起与会者的广泛响应，看来这是大家都在面对的困局.

而眼下企业需要面对的是另一项前所未有的挑战。目前无论已开工或拟开工，大部分核电项目的设备交货期均集中在未来三四年。“这是对企业批量项目执行和交货能力的考验。”朱根福强调。

他认为，核电制造业的多项目管理目前面临的内、外部困难很多：前期准备周期过长，各方面准备和材料采购问题较多，生产基地和扩能设备还需要磨合等，应该给予高度关注。

“由于这一能力不仅体现在自身硬件能力和技术水平，更体现在项目管理能力，即质量管理、计划管理、技术管理、生产管理乃至安全管理等方面，所以从根本上说，多项目的管理能力更是企业核心竞争能力的关键因素，也是我们目前与国际先进水平的主要差距之所在。”与会专家指出。

朱根福给出的建议是，项目管理必须适应新的外部环境和形势，即完善多项目、多技术路线、高度集中和交错的管理模式。在这一模式下，不同项目的先后主次，不应随项目的大小、合同金额的多少而随意改变。多项目管理的重点是强调计划的合理性、科学性、可操作性以及执行过程中的刚性。

而与会者一致认为，核电中长期发展规划若能尽早敲定并及时出台，产能规划、生产管理等诸多难题都将迎刃而解。

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