2009年，受金融危机深入影响，在起重机行业出口下滑70%的情况下，徐工重型内销实现增长50%以上，市场份额在高位再增2个百分点，达到近60%。徐工重型敏锐地捕捉提高质量的最佳时机，提出了企业“以质取胜”的经营方针，并全员贯彻“科技创新有高度、市场建设有宽度、管理科学有深度”的“三个维度”经营管理思想，各项措施得到了市场用户的广泛认可，2009年打了一场漂亮的市场捍卫战。

科技创新有高度 不断刷新中国制造新水平

企业坚持走高端技术研发路线，采取自主研发、校企联合的深层次探索，组建项目团队，形成跨专业综合问题解决的新模式，有步骤地组织攻克闭式系统、极限负载技术、起升压力记忆控制技术等国内独有的15项高端关键技术，并将这些技术应用于各系列产品设计中，可靠的设计提高了产品的品质内涵。

企业投入巨资改造关键工序工艺能力，引进了巨型数控折弯机、自动焊接机器人、对镗加工中心、数控弯管机等高精尖关键设备30多台套，其中焊接单元中自动和半自动焊机达到了60%以上，为产品质量提供了有力的保证。

同时，企业在检测技术支持上不遗余力，把大型结构件形位公差高精度三座标检测、无损探伤、螺栓力矩智能拧紧、底盘性能在线检测等先进的检测技术进行广泛推广和应用，达到出厂前产品关键质量特性的100%检测监控。

企业还注重技术标准的积累基础工作，建立了多达2万多册的国际、国内行业和企业内部技术标准电子信息库，搜集和吸收世界最前沿的技术标准，并承担了中国汽车起重机标准的制定工作，被评为全国安全质量标准化先进企业。

市场开拓有广度 持续提高用户满意

市场是企业赖以生存的沃土，在市场开拓的后方支持上，企业始终坚持以赋予用户更多价值、提高用户满意为宗旨，真正体现“徐工徐工，助您成功”的品牌精髓。采取一机一份的满意度问卷调查、100%服务回访、不定期进行操作手专题满意度调查等方式搜集用户的抱怨。并利用召开产品推介会、邀请用户到企业内部座谈、经销商和服务商恳谈会等机会，委派技术部门、质量部门、服务部门负责人与用户面对面沟通，了解用户对产品和服务的意见。另外，还对海外市场版图覆盖的50多个国家范围内的经销商开展当地强制标准、法律法规、个性化需求的调查。对收集的这些用户意见和建议，分析归纳后分解到职能部门解决，形成了企业上下关注用户需求、共同提高用户满意的机制，取得了良好的效果，用户满意度从04年以来五年提高了12个百分点。

管理科学有深度 严格中迸发生机活力

企业自上个世纪70年代开始推行全面质量管理，1995年在工程行业内首家通过ISO9001质量体系认证，多年来一直注重质量管理体系的系统化和细致化。在企业发展的今天，更是倾注了大量的精力专于管理效力的塑造。

一是注重质量文化的培育和人才的培养。在质量文化的培育方面没有成为只是质量部门和质量人员的事情，而是作为党、政、工、团的第一要务共同来抓，在企业内部的报刊刊物、宣传橱窗、内部网页上，企业进行了大量的质量文化宣传，还印发了人手一册的质量文化手册，组织了专门的共青团员把企业内部的一个个质量故事讲述给每一个员工听，宣贯“产品就是人品、细节决定成败”的质量文化理念，把质量文化融入到员工的日常工作行为当中。在人才的培养方面，形成了个性化、菜单式、规范化的培训模式，把国内知名高校管理教授请进企业，为企业的干部和骨干作拓展培训，并加大了211高校研究生人才招收的数量，建立了人才梯队和后备干部储备机制，为企业发现的提供了不竭的人才资源。

二是建立以责任为中心的全员“人单合一”管理机制。下道工序就是“市场”，每个人都为自己的“市场”和“订单”服务，出现质量问题按“单”追溯落实责任，“单”和责任管理清晰，强化各岗位员工的责任意识。

三是打造坚实的核心供应链。企业以配套件质量指标为核心，对供应商的配套比例和付款比例进行分级动态管理，淘汰质量波动和提升缓慢的供应商。为了更好地建立优秀供应链，企业推行第二方认证审核制度，邀请行业专家和内部骨干对核心供应商进行诊断性审核，有效地提高了供应链的质量保证能力。

四是以信息化建设助推管理流程化。企业投入近2亿元，建立和完善SAP、SRM、CRM等信息管理系统，整合了企业信息资源，实现了流程再造。

六是导入六西格玛管理，实现创新变革。徐工集团邀请国内知名管理咨询公司，导入六西格玛管理，培养了企业首期黑带、绿带和黄带成员，在全公司范围内开展了六西格玛知识普及推广，在提高产品质量、提高生产效率、降低成本等方面开展了六西格玛项目推进工作。目前，首期培训和项目工作已经接近尾声，解决了企业一些老大难问题，目前，第二阶段的推进正在启动。六西格玛的战略导入，促进企业内部不断变革，将为企业提高内部绩效和市场竞争力产生长远的影响。

寄托着徐工集团20年大庆，经历了50个风风雨雨的徐工重型在经过09年的金融风暴洗礼后显示愈发的活力使得徐重这个机械制造行业的巨人高高的屹立在世界的东半球。